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もくじ

失敗の本質 まとめ 

クソ面白かったでアウトプットする。
 

戦略の失敗は戦術では補えない

戦略が明確であれば目標達成を加速させる効果を生み、
逆に曖昧になれば混乱と敗北を生み出すことになる。
戦略とは「目標達成につながる勝利」と「つながらない勝利」を選別し、
「目標達成につながる勝利」を選ぶことだと言える。

ガラパゴス化

いくら高度な機能を備えていても、
標準規格を海外企業に独占されてしまい、最終的にシェア争いで敗れてしまえば、
最終的な勝利にはつながらないことを意味する。

ビジネスにおいても戦略のミスはやはり戦術ではカバーできない。
多くの技術者の努力が、
高度に洗練された戦術での戦闘が、
全て無駄になる。

僕たち個人に置き換えれば
どの分野を選ぶかそしてどの職種を選ぶかが
仕事の質やパフォーマンスを決める。
そしてそれらは業務への取り組み方ではカバーできない。
 
太平洋戦争が
持久総力戦であるというアメリカ側の発想と、
決戦戦争であるという日本の発想の違い。
 
これが戦略、戦術を変え、戦争の勝敗を決める。

 
持久総力戦 = 国力・生産補給力で勝敗が決まる

決戦戦争 = どこかの戦場での大勝利が勝敗を決める
 

戦略とは、追いかける指標のこと

日本企業はマイクロプロセッサの「処理速度」を求めすぎて敗北した。

インテルは「活用しやすさ」に指標を切り替えたことで
他社製品を圧倒して勝利した。

日本企業の多くに根付くのは、
体験から得る経験則による成功法則。
これは帰納法的な考え方。

グランドデザインは「全体戦略」という言葉で翻訳されるが、
「組織全体が追いかける指標」であると考えるとわかりやすい。

​寒天企業の「素材用途を拡大する」という戦略に対して、
ビール業界の新商品は新しい商品への乗り換えを促すに過ぎない。

​売り上げを年々拡大させるためには、
乗り換えることのない、
別の業界のお客様に毎年新しくアプローチし続ける必要がある。

体験的学習による勝利を戦略であると勘違いしている企業は、
自社が売り上げを増加させた理由を
「ヒット商品が出たから」などという
極めて曖昧な形で誤解してしまうことが起こる。
 

Microsoftの戦略

 
① ソフトの互換性
② ネットワーク効果 
ソフトの互換性はわかる。

ネットワーク効果とは、
そのネットワークに接続している人の数が多ければ多いほど、
そのネットワーク自体の価値が増すという原理。

英語の価値が高いのと同じ。

注目すべきは、互換性・ネットワーク効果という指標は二つとも、
製品自体の属性ではないという点。

​現在、互換性とネットワーク効果を利用したビジネスモデルは
「プラットフォーム戦略」と呼ばれている。

プラットフォーム戦略の例 )

・Amazon
・楽天市場
・ヤフオク
・メルカリ
・ユーデミー
・YouTube

ゲームのルールを変えたものだけが勝つ

日本が誇る零戦は
高い運動性能で空中格闘戦に優れていたが、
アメリカの新型戦闘機は
いずれも格闘戦ではなく火力、防弾性能を高めた上、
集団で攻撃する新しい戦略(指標)で零戦を圧勝した。

空戦の戦略

日本=格闘戦

アメリカ=集団戦
体験的学習から戦略を発見することと、
意図的に有効な指標を探して戦略を作り出すことでは決定的な違いがある
それは「再現力」の差。
 

ここまでのまとめ

体験的学習や偶然による指標発見は、
いずれ新しい指標(戦略)に敗れる。

勝利体験の再現をするだけでなく、さらに有効な指標を見つけることが大切。
競合と同じ指標を追いかけても、いずれ敗北する。
 

当たらなくても撃墜できる兵器をつくったアメリカ人

射撃精度

​日本訓練により個人の能力を極限まで追及
アメリカ 精度を追及しなくてもいい砲弾の開発
(近接信管により、直撃せずとも爆発・撃墜)

夜間見張

日本
驚異的視力の人員に依存
アメリカ 視力に頼らないレーダーの開発

おれ的気付き

└ レバレッジがかかっている!!
 
モノづくり大国として
「高い生産性」と「高品質」を武器に世界市場を席巻した日本製品が、
現在では製品単体の性能ではなく
「ビジネスモデル戦略」で敗退している。

ガラケー、家電、テレビ、など。
パソコンのOSやCPU、携帯メディアプレーヤーなどはその最たる例。

品質の高い「個別製品」の零戦部隊が、
レーダーという「ビジネスモデル」を搭載した米艦隊に
一気に撃墜されてしまうイメージ。
 
 

ここまでのまとめ

日本は一つのアイデアを洗練させていく練磨の文化。
しかし、閉塞感を打破するためには、
ゲームのルールを変えるような
劇的な変化を起こす必要がある。
 

「創造的破壊」を生み出す3要素

  1. 人による創造的破壊
  2. 新技術による創造的破壊
  3. 運用方法による創造的破壊

①人による創造的破壊

研究者へ潤沢な開発資金を提供し、自発的な行動を促すことに成功。
軍上層部と大喧嘩してまで性能を追及。

② 新技術による創造的破壊

零戦との戦いでいえば、新エンジンの開発。
注目すべきは、“新エンジンそのもの”が勝敗の結果に繋がったのではなく、新エンジンによって飛行速度を保ちながら、重武装・高防弾性能を実現したことで
「空戦の勝敗を決定する要因(指標)が変わった」点。

③ 運用法による創造的破壊

ゼロ戦を撃墜するための新戦術「サッチ・ウィーブ」。
2機1編隊での飛行法。
背後を取られても回避できるため、1機が囮になるなどの戦術も出てきた。
 

ここまでのまとめ

既存の枠組みを超えて「達人の努力を無効にする」革新型の組織は、
「人」「技術」「技術の運用」の三つの創造的破壊により、
ゲームのルールを根底から変えてしまう。
 

「ゲームのルール変化」に弱い日本組織の仕組み

プロセス改善での成功体験は、
努力至上主義や精神論ととても結び付きやすい性質を持っている。

例えば、
接客販売をしているビジネスパーソンが、
ある一日に全力で接客を頑張ったことで
通常の二倍の売上を達成したとする。

これは素晴らしい努力の成果だ。

努力(プロセス改善)により成果が二倍になる、
非常にわかりやすい結果を得ている。

「現場の努力が足りない」という安易な結論は、
直面する問題の全体像を上級指揮官が正しく把握していないことに
本当の原因があるのではないか。

「目標と問題構造を所与ないし一定とした」上で
最適解を選び出す学習プロセスを、
「シングル・ループ学習」という。

シングル・ループ学習は、
目標や問題の基本構造が、自らの想定とは違っている、
という疑問を持たない学習スタイル。

シングルループ学習

目標や問題の基本構造が、自らの想定とは違っているという疑問を持たない学習スタイル。

ダブルループ学習

想定した目標と問題自体が間違っているのではないか、という疑問・検討を含めた学習スタイル。
(ん、ちょっと待てよ。本当にそうだろうか?別の角度からも見てみようか?的な)
 

戦争における前線の進攻速度の決定要因は?

鉄量。


ビジネスにおいて
特定の商品が売れる理由を、下記のように表現することが可能。
 
* 「軽量を追求したこと」であるなら「軽量戦略」

* 「耐久性を追求したこと」であるなら「耐久性戦略」

* 「販売代理店数を追求したこと」ならば「販売店数戦略」
 

イノベーションを創造する3ステップ

ステップ① 戦場の勝敗を支配している「既存の指標」を発見する
ステップ② 敵が使いこなしている指標を「無効化」する
ステップ③ 支配的だった指標を凌駕する「新たな指標」で戦う

マイクロソフトの指標

気軽さ

Netscape Navigator(ネットスケープ ナビゲーター)は
技術的に勝ってはいたが、
すでに導入されているという気軽さ、お手軽さにおいて
Internet Explorer(インターネットエクスプローラー)に
負けてしまった。

利便性における優位性を取れなかった。
└わざわざ購入して、導入するほどの圧倒的優位性が必要

アップルの新指標の考え方

  • 曲線の外観と斬新なスケルトンカラー、PCのイメージを一新した(iMac)
  • 携帯音楽プレーヤーの新ビジネスモデルを創出した(iPodとiTunes)
  • スマートフォンの定義を変え、アプリ戦略でユーザーを爆発的に増やした(iPhone)

2つの学習法が区分されているのには意味がある。
イノベーションの創造を考える場合、
ダブル・ループの学習者は常に
シングル・ループの学習者を一方的に攻撃できる能力を持つ。
ダブルループ側にとって、シングルループ学習者は常にカモ。

イノベーションを作り出すには、現時点で支配的に浸透している指標をまず見抜く必要がある。

ここまでのまとめ

日本人は体験的学習から過去いくつものイノベーションを成し遂げたが、
計画的に設計されたイノベーションを創造するには、
既存の指標を見抜き、それを無効化する新しい指標を
ダブルループ学習で見出す必要がある。
​効果を失った指標を追い続ければ必ず敗北する。


勝利に必要な指標を見抜く力があるか

ミッドウェー作戦で米軍が
「日本軍空母だけを攻撃目標とする」と厳命した事は、
戦闘の勝敗を分ける指標が
「空母の存在」であることを把握した上での指示。

ガダルカナル作戦で「重火砲の陣地」を徹底構築したのは、
陸戦が鉄量作戦で決まることを見越して行われた対策だった。

この点を考えると、勝敗を左右するのは
「どちらの側がより正確に勝利への指標を理解しているか」
だと考えられる。
 

効果を失った指標から離れる難しさ

フイルム企業、イノベーションへの対応の違い

技術的なイノベーションが出現することで、
既存の製品群が極めて不利な状況に追い込まれることがある。

デジタルカメラの普及によって
フィルムを使用したカメラがなくなったのはその最たるものだ。

この劇的なイノベーションにより、
最も大きな影響を受けたのが
イーストマン・コダック・カンパニーだ。

世界で初めてカラーフィルムを発明した会社。
頭痛持ちのアヒルではない。

デジタルカメラの普及によって
2012年1月に破産法の申請をしている。

一方、日本での写真フィルムでナンバーワンのシェアを持つ
富士フイルム株式会社は、
デジタルカメラ時代の変化に見事対応し、
2010年度の連結売上高2兆2,171億円のうち
従来のカラーフィルムの売上高は約2%に過ぎない。

巨大な影響を及ぼすイノベーションが起こったとき、
我々の会社が何を指標として追いかけるかで
勝利を得ることができるか否かが決まる。

日本アメリカ
錬磨の極限を目指す文化戦闘中に発生した「指標(戦略)を読み取る高い能力
体験的学習によって偶然生まれるイノベーション 相手の指標(戦略)を明確にし、それを差し替えるイノベーション
日本企業の大攻勢の前に、
インテルの経営陣・社内は苦しんだ。

「僕らがお払い箱になって、
 取締役会が全く新しいCEOを連れてきたら、
 そいつは一体何をするだろう?」
 

勝利の本質を議論できない集団

アメリカ軍と日本軍の大戦において、
レーダー技術の開発は戦闘に大きな影響を与えた。

1944年マリアナ沖海戦では
空母対空母での日米海軍決戦となったが、
レーダーによる戦闘機の待ち伏せと近接信管の登場で
終始米軍が圧倒することになる。
 
日本は航空機の70%以上、約400機の戦闘機を失う。
 
この戦闘で日本側は空母3隻を撃沈され、
第一機動艦隊は事実上崩壊した。
 
じゃぁ、戦局を大きく変えた最新兵器「レーダー」は
日本では開発されていなかったのか?
 
実は、一部の日本人は懸命に開発努力をしていた。
 
日本が陸海軍合同で派遣したドイツ視察団。
 
ドイツ軍が実戦配備していた対空射撃用レーダー
「ウルツブルグ」の兵器としての威力に驚き、
性能に関する詳細な報告書を海軍に届けたことがきっかけ。
 
海軍技術研究所でレーダー兵器の開発が始められるが、
大きな壁に何度も直面する。
日本軍部・軍人のレーダー兵器に対する
「理解のなさ」と「徹底的な軽視」。
 
  • 電波で敵を見つけて、その敵を攻撃するなんてことは起こり得ない
  • ほとんどの軍人はレーダーの発想を「バカげた戦い方である」と考えていた
  • 製作したレーダーに対して「こんなものは兵器として使えない」と難癖をつける
  • 艦政本部の兵器管掌責任者まで「レーダーなんていらない」とする
  • 試作品を戦艦に設置しようとしても設置場所をもらえない、設置を拒否する
 
科学者たちの賢明なレーダー開発をよそに、
海軍軍人の多くは当時、レーザー兵器を
「守りの兵器」「使えない平気」と小馬鹿にしていた。
 
軍人側の価値観を覆せなかったことで、
組織全体で日本人科学者たちを極めて厳しい状況に追い込んでしまった。
 
当時、レーダーの中核技術である
電力磁電管(マグネトロン)の研究においては、
日本はアメリカよりもはるかに進んでいたと言われている。
 
これらの技術的優位性を活かすことができなかった大きな要因は、
「日本海軍という組織が既存の認識を変えることができなかった」から。
 
海軍の強固な思い込みが、
民間研究者たちの成功の扉を固く閉ざしていた。
 
日本軍得意の奇襲攻撃も、米軍の高性能レーダーのおかげで
200km先から察知される。
そのため、日本軍が到達する前にアメリカ軍にはそれを迎え撃つ準備時間を与えてしまう。
 
結果として日本軍の奇襲攻撃は失敗し、
逆に米軍の待ち伏せを受けるような形になってしまう。
敗戦色が濃くなった時期、1944年の後半くらいから、
軍人たちは戦いに負けると
「レーダーで負けた。レーダーで負けた」と、主張し始めた。
 

レーダーがない頃

奇襲や!

ぎゃー!

レーダーあり

奇襲や!

お、来るのか。待ち伏せたろ

ぎゃー!

技術的イノベーション自体は
個人の研究者・科学者が行うことができても、
成果に育てられるかどうかは、
組織内に浸透する意識構造に非情なまでに左右されてしまう。

 組織全体に対して「勝利の本質」ではなく、
「単なる型」を伝承してはいけない。

 型を伝承している側(大多数)は、
同じ組織内で新戦略やイノベーションを発見した人物(少数派)を
排除しようとする意識を持つことになる。

 なぜそのような心理が現れるかというと、
まさに自分たちが信じてきたことを覆すネガティブな存在の出現に映るから。 

単なる型の伝承を組織内教育として何十年も行ってきた集団にとって、
勝利の本質への議論の転換は、
まさに自分の敵が登場したことに等しい脅威。 

このように「本質ではない型の伝承」によって、
組織はイノベーションを敵対視する集団に劣化してしまう。 

ここまでのまとめ

一人の個人が行うイノベーションでさえも、
組織の意識構造によって生み出されるか、潰されるかが左右される。

 「型の伝承」から離れ、「勝利の本質」を伝承する組織になることで初めて、
所属するすべての人間が変化への勝利に邁進できる集団となる。 

米軍のレーダー開発に見る「現場チームの使いこなし方」

当時のアメリカ軍の方針としては、
「研究とその評価についてはもっぱら科学者が担当して
軍人はこれに全く関与しない」というもの。 

研究は科学者の方が熟知していることを認めたことで、
将校と研究所スタッフの情報交換が非常に活発に行われ、
スタッフの自主性を引き出すことにも成功。 

レーダー開発を成功させた米軍は現場に優秀な人材を発見した場合、
彼らの自主性・独自性を最大限活用し、
最高の成果を生み出せるように導いていた。 

米海軍トップの現場活用法

  • 優秀な部員を選抜できる(中央だけでなく最前線の優秀な人材も発見できる)
  • たえず前線の緊張感を作戦本部に導入できる
  • 作戦策定に特定の個人のシミがつくことがない
  • 意思決定のスピードアップが可能になる

トップの行動力は組織の利益に直結する

ユニクロの柳井正会長兼社長は
国内・海外のユニクロ店舗の実情を
非常に正確に把握している。

理由は、柳井社長本人が現場に足を運ぶという原則を重視しているから。 

トップが現場を自分の目と耳で確認する五つのメリット

  1. 情報が階層にフィルタリングされて、歪んだ形で伝わることを避ける
  2. 決定権者が最前線の問題を直接知ることで、改善実施のスピードを上げる
  3. 誤った情報を基に、不適切な対策を続けている状態に気付ける
  4. 問題意識が一番鋭い人物が現場を見ることで、新たなチャンスを発見できる
  5. 現場のスタッフとの意思疎通と、最前線の優れたアイデアをトップが直接検討できる

ここまでのまとめ

組織の階層を伝ってトップに届く情報は、
フィルタリングされ担当者の恣意的な脚色、
都合のいい部分などが強調されていることが多い。

問題意識の強さから、優れたアンテナを持つトップは、
激戦地(利益の最前線)を常に自らの目と耳で確認すべき。 

おれ的メモ

現場とトップの認識の違いといえば、
毛沢東の「大躍進政策」の失敗などと重ねてしまう。

大きな権力によって命令を与えられ、
それに逆らえない状況に陥ると、人々は虚偽の報告をするようになる。

現場の実情を汲み、
正しい形でフィードバックをもらえるよう努力することは欠かせない。

ただ、権力構造がある以上は
本当に正直なフィードバックをもらえるまで待つというのは
あまり現実的ではないので、
自らが現場に赴いて状況を確認するなどの対策が必要な分野もある。 

日産リバイバルプランは誰が作ったのか?

2兆1,000億円という巨額の負債。
重大な経営危機にあった1999年の日産自動車に、
フランスのルノーからカルロス・ゴーンが
COO(最高執行責任者)として就任し、
「日産リバイバルプラン」なる事業再生プランを掲げた。

彼は日産の各チームのリーダー9人を集め、
「日産が今必要としている改革とは何か、結果を恐れずに革新的な提案をして欲しい」
と伝え、リバイバルプランの骨子となるアイデア、改善提案を懸命に集めた。

結果としてゴーンと新生日産自動車は、
たった4年で2兆1,000億円の負債をすべて返済し、
低迷していたシェアを20%にまで引き上げる脅威のV字回復を成し遂げた。

注目すべきは、
奇跡的なV字回復を果たした改善プランの骨子が
“社内の人間”から生み出されたこと。

「なんだ、ゴーンが何かしたわけじゃないじゃん」
と言いたくなるかもしれないが、ここで注意を向けたいのはそこじゃない。

リーダーが変わっただけで、組織の出す結果が大きく変わる。
それも「もともと内部にいた人間によるアイデア」で。

これはリーダーが柔軟に組織の能力を引き出すことで、
大躍進が成し遂げられた好例。愚かなリーダーは組織の限界を作り出し、
卓越したリーダーは組織の持つ可能性を無限に押し広げて勝利へと導く。 

おれ的メモ

JALを再建した稲盛さんの例もそうだが、優れたリーダーは組織の潜在能力を引き出す。

ゴーンさんとかは悪い面ばかり注目されがちだけどそれを追求することに意味はない。

「関心の輪」には一切触れずに、「影響の輪」に集中する。そのためにゴーンさんのいいところを取り入れたい 

間違った指標を突き詰めても成功できない

誤った指標を徹底的に優先させた結果として倒産を繰り返した企業がある。

現在はユナイテッド航空と経営統合された、コンチネンタル航空という会社だ。

ゴードン・ベスーンという人物がCEOとなるまで、
倒産寸前かつ消費者評価の極めて低い航空会社だった。

過去に2度倒産しており、3度目の倒産も確実と言われていたほど。

ゴードンが入るまえのコンチネンタルも、当然、成功を目指して頑張っていた。

ただ、ひとつのことにしか目を向けていなかった。それは、コスト。

コスト削減を最優先したため、従業員の給料は哀れなほど安く、商品は目もあてられないほどお粗末になっていた。

まさに骨身を削り、死ぬほど頑張っても、成功のカギを発見できなかった理由はここにある。成功のカギはコストではなかったからだ。

「間違った勝利の条件」を抱えたリーダーに従った結果、現場は疲弊し、勝利の可能性は消え、やる気を完全に失っていた。

ゴードンはコスト削減を唯一のゴールとする方針に終止符を打ち、2つの目標を新たに掲げた。

① 機内の清潔さ
② 便の到着時刻を正確にする(以前は遅延が頻繁に発生していた)

結果、業界が奇跡と呼ぶ回復を達成。
1997年には6億ドル以上の利益を記録した。

ゴードンはエアラインに1番求められている要素を
正確かつ精密に理解したことで、「勝利の条件」を正しく訂正した。

それだけでコンチネンタルは勝者となった。

おれ的メモ

ゴーンにゴードン、ややこしい。 

ここまでのまとめ

「間違った勝利の条件」を組織に強要するリーダーは
集団に混乱を招き、惨めな敗北を誘発させているだけである。

求める勝利を得るためには、「正しい勝利の条件」としての因果関係に、
繊細かつ最大限の注意を払う必要がある。 

なぜ「集団の空気」に支配されるのか

都合の悪い情報を無視しても問題自体は消えない 

多くの犠牲を払ったプロジェクトほど撤退が難しい

サンクコストとは、
投下してしまったすでに回収が不可能だと分かったコストとのこと。

サンクコストの影響で撤退できなくなったプロジェクトの例としては
イギリスとフランスで共同開発された超音速旅客機「コンコルド」が有名。

最高速度マッハ2.0、パリ – ニューヨーク間を
わずか3時間45分で結ぶ“怪鳥”。 

コンコルド計画の開発実施後に判明したこと

  • 開発費用が当初見込みを大幅に超過することが判明
  • 販売見込みに対しても、数字上の疑問が提示された
  • 航空ビジネスが旅客の大量輸送へとシフトしつつあった
  • 旅客数が100人で燃費も非常に悪く、新しい時代にそぐわない

「不採算」「時代おくれ」と分かった時点で、
苦渋の決断でも撤退することこそ正解だった。

最終的に開発費用は当初の5倍にも膨れ上がり、
計画を中止しなかったことでさらに巨額の赤字を生み出してしまった。 

JAXA「はやぶさ」が快挙を成し遂げた背景

リスク管理によって「一部が失敗したプロジェクト」まで救える。

それを示す好例として、
JAXA(日本宇宙航空研究開発機構)の小惑星探査機「はやぶさ」による
世界初の快挙が挙げられる。

約7年間かけて60億kmもの宇宙の旅を完遂し、
小惑星「イトカワ」の微粒子を地球に持ち帰った「はやぶさ」。

しかし、途方もない距離の宇宙を往復できたのは
当初設計された機能がすべて完璧に作動したからではない。 

  • 太陽光パネルの劣化
  • 姿勢制御機能の一部喪失・機体燃料の漏えい
  • 幾度かの通信途絶
  • イオンエンジンの不調など

「はやぶさ」は、設計された当初機能のいくつかを
過酷で長い宇宙空間の旅の中で喪失している。

ところが、喪失をリカバリーできる機能・対策を用いて、
すべてが完全でなかったにもかかわらず、世界初の快挙を成し遂げた。  

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